一、 生产管理规范化的特征：
1、 计划前瞻和准确性---生产管理规范化，计划是前提。不论你是订单式生
产，还是预测式生产，事先都必须明确制订周密的计划、安排好均衡生产的进度
。也不论你的企业是大是小，计划周密都是有百利而无一害的。这里要特别提醒
做计划的人，市场瞬息万变、原材料价格波动不一，忽视了这一前提，计划就失
去了前瞻性，当然也不会有准确性。
做计划的人还有一个错误常犯。那就是加工件计划周密，可采标准件疏忽。总以
为拿钱买的东西不用担心生产不出来，结果往往导致生产受阻于标准件。这样的
计划就不会有准确性。
2、 材料采购的及时性---这里的材料采购是包括原材料、辅料、易耗品、标
准件等生产必备品在内的，只不过原材料采购是大头，前辈们习惯性称呼而已。
年轻的生管员，千万不要望文生义哦。不少企业常常出现这样的情形：产品要包
装了，可就是缺几个标准螺丝。就因为标准螺丝太容易买到，导致计划考虑不到
。当然也不排除，计划人员做了而采购人员忘了。但从做计划的角度来说，要盯
住计划是否落实。
3、 生产加工的专业性---现代工业的最大特征就是专业分工。分工增加了生
产效率，分工使规模扩张成为可能。分工也使个人的专业水平不断提升。特别是
一些中小企业，要想做大，也必须走专业化之路。能发给专业厂生产的部件，尽
量发外加工。不要只想着别人赚了你的加工费。其实你的厂房、设备、人员工资
也是一笔不小的开支。搞不好，你自己的生产成本可能还高过发外加工费。
4、 产品组装的统一性---由于专业分工的缘故，往往出现同一产品不在同一
场地生产。特别是品牌企业，已经做到了全球采购、全球生产、全球销售。国内
稍具规模的企业也不例外，生产基地好几个。越是生产基地多的企业，其产品组
装越统一。问题往往出现在小企业，虽然只是在一间厂房生产，却发现他们贴了
不同的标签，或是用了不同的包装。由于企业经常更换协作商，每个协作商都要
重新制版，每次印刷都不一样。这种现象离规范化生产实在差得太远。
5、 品质控制的标准性---并非由于ISO9000质量管理体系的诞生，才有质量控
制标准。恰恰相反，是由于有了质量控制标准，才产生ISO9000质量管理体系。
现在不少国内企业本末倒置。花笔钱搞一个质量论证书，就以为万事大吉了。证
书只是印在包装上的广告词。这实在是可叹可悲!
过去讲质量是企业的生命，确实讲过了头。但是现在靠不切实际的广告宣传误导
消费者是不是太过分?那些不重视产品质量、不注意品牌建设的企业在金融危机
中受够了苦头吧?分工协作，质量控制必须标准统一，并且丝毫不能放松。
6、 品牌维护的严肃性---请注意，不讲“质量是企业的生命”不是不重视质
量，而是因为人们对质量的要求更进了一层。人们不仅要求你的产品有质量，而
且还要求你的产品是品牌。因为品牌既包含了品质超群，又涵盖了服务超众。之
所以说质量不是企业的生命，是因为产品质量再好，在这样一个商品经济极其丰
富的年代，你的服务不好，也是不会有人买你产品的。那种“皇帝女儿不愁嫁”
的年代早已成为过去。未来社会，没有品牌就意味着没有市场
7、 仓库管理的严密性---不管你实行的是订单式生产，还是预测式生产，产
成品入库必须履行严格的检验检查手续。首先看有无生产计划，计划外产品不得
入库。逼迫生产车间不得为增加产量、增加计件工资而生产。其次检验产品质量
，不合格品不得入库。
8、 现场配置的精准性---规范化的生产管理一定是精准管理，生产现场摆放
必须井井有条，原辅料、半成品必须适时到位，既不能提前也不要滞后。做好5S
管理，生产就能有条不紊。
二、 生产管理如何才能做到规范化
知道了规范化生产管理的特征，按要求去做，基本上就行了。张国祥老师在此
还是强调三点：
1、 分工专业化、协作一体化---要做到分工专业化、协作一体化，最根本的
一点就是与协作商建立良好的合作关系。判断合作好坏的标准就是协作商有无抱
怨。分工协作是紧密联系在一起的。我们知道发包方通常占据主导地位，如果你
以大欺孝强人所难，合作不会愉快，也不会长久。互利双赢、多赢是这个时代的
主旋律，违背主旋律的都是不和谐的声音。让协作商无抱怨，这就是努力的方向
和目标。
2、 流程规范化、生产标准化---流程技术的产生就是生产分工所导致的。现
代企业不论是否自觉或是不自觉地使用流程概念，实际工作中是一定存在流程的
。要不然，哈默就不会使用“流程再造”一词了。当然，张国祥老师不主张所有
企业引进流程技术都用流程再造的概念，因为不少企业在实施流程管理技术之前
，已经奠定了不错的流程运行基矗这类企业所需的就是优化和完善。
生产标准化应该没有其它异议。没有标准化就没有规模化，就不可能无限复制的
可能性，企业就只能停留在手工状态。流程规范化是从管理上提高效率，生产标
准化是从技术上扩大产量、保证质量。二者缺一不可。
3、 投入最携、回报最大化---没有流程规范化和生产标准化作基础，企业的
成本管理、投资回报就没有保证。人们往往一谈到投入最携，就是少花钱。须知
，如果没有相应的投入，又何来最大回报?企业投入必须在保证不低于盈亏平衡
点的基础上，尽量扩大投入，争取规模效益。当然规模扩大又要与市场容量相吻
合。也就是说投入不是越低越省钱，也不是越大越赚钱。把握其适度的唯一标准
就是市场接受能力，或者说企业的市场营销水平。
管理从来就不是说起生产谈生产，说到营销讲营销，而是一个有机整体，各个方
面相互联系，牵一发而动全身。因此规范化管理需要系统思考，建立完整的管理
体系。
生产管理如果不与营销管理相结合，结果不是产能过剩，就是生产不足。
