第一阶段：体系策划

首先从公司高层至所有管理层应置信体系的建立是一个明确的项目要求，以期获得公司上下一致的支持。

1) 组建一个合格的项目团队，最好有总经理的加入

质量管理体系是一个涉及企业各业务运作模块的系统，因此项目团队的成员应涵盖企业各业务职能部门，可对照于APQP多功能小组的要求来组建。当然还需要一个称职的组长，如果能有总经理的加入是理想的，至少考虑一个足够指挥、协调能力的人员担任。为了小组持续的工作要求，建议制定一个相关项目小组工作制度，明确项目小组成员的职责及项目沟通、协调等工作方式，也可以有些激励性规定。

2) 编制项目推进计划：够详尽了吗？

项目组的首要任务应根据项目的整体进度期限要求，编制一份详尽的项目推进计划，当然如果有第三方咨询公司的加入，应考虑与其接口关系。根据认证要求必须涵盖新版标准的所有内容，因此其项目计划应涵盖所有新版标准要求内容。

3) 明确项目目的：不只是为了通过认证

不可否认，对于众多企业建立质量管理体系是期望获得第三方认证的，但应不仅是此目的，质量管理体系应有效融合于企业的运营过程，考虑其长效机制目的，同时，由于各企业必然存在的人员流动情况，也应将企业的质量管理体系人才队伍构建作为一个目的。

 

第二阶段：体系设计

1) 人员培训：学习制度化

俗语曰：兵马未动粮草先行，质量管理体系建立需要一支有力的人才队伍，因此先期应对项目组成员及梯队人才队伍进行关于质量管理体系的系列培训，当然标准及五大工具等是必需的培训项目。但是，仅仅只是一次的集中课堂培训，往往很难达成培训效果，有必要在企业内部倡导一种学习型制度的建立，如定期的考核、项目组成员的交流、竞赛性激励学习等，应在企业内形成一种持续学习质量管理体系知识的氛围。

2) 过程识别：“章鱼图“好用吗？

质量管理体系是需要基于过程来进行管理的，因此，质量管理体系的设计必然需要从过程识别开始， IATF组织建议的过程识别工具就是大家熟悉的“章鱼图”。每个企业在识别其自身的过程中，应考虑其管理的复杂性、多样性，以及过程分类中的客户导向过程、支持过程与管理过程的层次结构，不能照用其他企业的结果，当然，这里不能忘了需要考虑其相关汽车客户的接口需求。

3) 过程分析：活学活用“乌龟图”

根据过程识别结果还只是有了一个质量管理体系框架，显然需要对识别的过程进行控制，必须对每个过程进行逐一的分析，这里也就需要用到IATF组织推荐的“乌龟图”，即过程管理的六个问题的确认与建立。注意此处过程分析，应充分应用ISO9001:2015新版质量管理体系标准所倡导的“风险分析”方法，应准确和完整地识别六个问题方面对于企业本身的现存风险，自然其风险评价与管理措施的建立，可以应用上五大工具之一的FMEA分析逻辑。

4) 绩效系统构建：考虑过用SMART原则吗？

基于对过程输出的增值要求控制，质量管理体系需要建立一个完整的过程绩效指标系统，此指标系统的构建对于质量管理体系的运行监控至关重要，应考虑其SMRAT原则（具体、可衡量、可达到、相关性、时效性），同时设立指标对象时应区分被衡量过程与衡量指标产生过程的关系，如“产品合格率”数据，来自于检验过程，但其衡量的应是生产过程。

5) 系统文件编制：一人编,一人用可不行？

最终质量管理体系的运行是需要建立在文件系统上，因此需要将过程分析的结果及风险分析的措施，有效地转化为质量管理体系文件。此文件的编制过程应避免只是文件编写人员的参与，因为文件的执行是一个企业的各个职能模块，其文件的可操作性非常重要，因此需要各职能部门充分参与其文件的评审，尤其是相关职能接口的合理性与可操作性。只有经过完整的企业内部职能部门的研讨，方能发布质量管理体系文件。

 

第三阶段：体系运行模式设计

在APQP的第三阶段即是过程设计开发阶段，而作为质量管理体系需要在企业内全面运行，光是编写了相关体系文件还是不够的，应考虑从企业整体推进质量管理体系设计一套有效的推进办法。

1) 体系导入培训：

从质量管理体系文件发布实施开始，应在企业内部针对各阶层员工开展系统性培训，但此培训应根据不同层级人员区别进行。在基层操作层面，很多是需要概念性的建立，明确质量管理体系强调的持续改进、缺陷预防、减少变差及浪费的意识。对于管理层面，更多是强调持续的领导力，系统性管理过程及过程接口沟通方式的培训。另外，这种培训应该是滚动式的不断进行。

2) 评估制度的设计：

为保持各职能部门的体系推进热情，应在体系运行前设计体系的定期评估制度，结合质量管理体系的过程绩效指标体系的要求，与企业绩效考评系统同步进行，以实时监控各过程运行绩效。

3) 激励制度设计：

质量管理体系本身即强调鼓励全员参与质量管理体系活动，可在体系评估制度的基础上设计针对企业绩效激励机制的模式设计质量管理体系激励制度，尽大可能激发全员参与性。

 

第四阶段：体系运行结果确认

质量管理体系运行效果自然离不开新产品开发对五大工具的有效运用，这也是对质量管理体系运行是否初步成功的一个判断标志。另外，质量管理体系自身具备的内部审核方法，也是对体系定期体检的一个极好的方法，但在质量管理体系导入初期，只是按照内审过程的实施频度（通常一年1至2次），不能很好的及时发现问题并提出改进。因此质量管理体系建立初期建议可适当增加内审的频度，如每月一次，但在有些企业会考虑过密的内审频率会一定程度上影响职能部门的日常工作，也可考虑采取滚动审核的方式进行，保持不断地检讨体系各运行过程的情况，并在内部进行改进方法的平行展开。

1) 五大工具应用：

作为质量管理体系建立的一个有效标志一定是对五大工具应用的效果，因此体系运行初期一定需要针对公司自身产品特性，选择至少一款产品作为全面实施五大工具的典型项目对象，建立相关多功能小组，依据APQP的系统方法，将五大工具运用能力通过实例项目进行运行检验。

作为项目运行的结果，首先应是获得实例产品开发的整体绩效数据（诸如开发周期、成本、关键路径等）提升，全面得到客户的认可。同时，为确保体系五大工具运用的持续及效能提升，应同时考虑建立企业完整产品质量先期策划的系列标准化模板，当然也包括人才队伍的建立。

2) 审核方法选择：

质量管理体系提出了三个层次的审核要求，分别是产品审核、过程审核、体系审核，这是质量管理体系要求从产品、制造过程及体系不同角度来评估企业质量管理体系的符合性、有效性，从而发现系统的改进点。因此，使用好相关的审核工具，利于确认企业体系运行阶段的状况。

目前，针对产品审核及过程审核行业内较广泛应用的是使用VDA6.5产品审核及VDA6.3过程审核方法，这两个工具可以从量化的进度衡量系统的实施情况，比较容易操作及判断。当然，企业也可借鉴此工具模式，完成对其他重要支持过程的评审，如从过程审核中提取相关培训因子来组合进行培训过程的评价，还可以针对企业自身特征编制对应审核条款来完成量化评审，做到相对客观评价的效果。

3) 改进效率

如同APQP涉及的产品量产确认阶段，其新产品质量状态还可能存在各种不稳定因素需要及时调整一样，质量管理体系运行初期，从过程的适应方式及人员的思维转换，都会存在很多变量因素，因此，质量管理体系初期需要更高的频率来进行内部的审核。针对每次的审核发现，需要责任部门及时作出分析、对策并落实，以期在下一循环内审中作出对应评审，使改进真正成为系统的一个自我完善手段。同时，也可在此循环内审过程中，逐步建立企业质量管理体系内审的标准模式及检查标准模板，为后期体系进入正常运作轨道作出保障。

 

第五阶段：体系总结及良性循环

作为APQP的第五阶段，虽然其输出项目数量不多，但作为一个过程PDCA阶段的A（处置）的效果，却是关系到过程应用的持续性，同样，对于质量管理体系建立的项目而言，体系运行阶段的总结关系到企业质量管理体系的持续改进能力的结果。

进入此阶段，往往是在企业通过外部第三方验证机构现场审核结束并如期获得认证证书后，不少企业推行项目小组觉得车到码头船到岸了，可以将体系的运行暂告一段落，殊不知，一旦松懈，甚至将质量管理体系运行束之高阁，将会造成质量管理体系运行“两张皮”的怪圈。因此此阶段，需要项目推行小组针对系统运行薄弱部分（可参考外部第三方审核提出的缺失及同期客户审核的意见）建立系统的纠正措施方案，同时应持续保持推行期的激励制度，逐步将企业质量管理体系导入良性循环阶段。