1.所谓过程审核，关注的是过程，而非标准要素在部门间的分布；在小型、项目型企业以及多体系审核时更为便利有效。

 

  2.所谓过程审核，审核计划通常可以分为二条线：一条为管理活动的审核，可以以组织结构图和职能分配表来策划审核途径，监督和再认证可以适当减少审核标准要素和抽样数量；一条是企业的业务流程，按业务的研发、质量策划、市场、经营、采购外协、交付以及售后等主过程展开，除了关注主过程的细节（如目标、顾客要求等的实现，运行准则的遵守等），展开过程中还需要兼顾辅助过程的能力和业绩（如车间员工的培训，可在审核计划中明确或审核过程中由审核员机动掌握），监督和再认证可以减少抽样量和深度。也就是说，审核计划中，可以标明管理层的标准条款和明确运营部门的审核途径（按业务流程审核哪些主过程或辅助过程，必要时可以采用追溯的方法倒过来审核）。在标注运营部门的审核活动时，可以标明审核策划的相关条款，以便于相关方更好地理解。

 

  3.在审核记录中，管理活动可以按“目标、责任、要求、结果”以及“过程策划、计划、是否展开、展开的效果、相关问题及解决、改进”的思路针对条款记录审核过程、审核证据、审核发现；企业的业务活动可以适当地拆分为几个“阶段”、“过程”、“流程”或“工序”（以下统称为子过程，审核过程中审核员可以再适当地细分并关注各接口），然后记录每个子过程的要求、风险、批准、准则、运行、监督和测量、不符合及改进（PDCA）等证据，可以适当涉及这些子过程的过程目标、资源、人员、文件、内部沟通等相关的辅助管理活动。

 

  4.过程审核关注的重点，应该是顾客要求、订单要求、法定要求等在整个企业里如何实现。源头是目标指标和合规性，结尾是有效性和效率。末次会议时，审核组可以向企业交流目标指标、合规性以及有效性、效率方面的问题。站在顾客、审核委托方的角度看问题。

 

  5.采取过程审核方法的约束条件：1）审核过程需要企业各部门的深度配合，在过程审核中可以调动更多的资源参与审核，这首先应该考虑企业的意见，争取最高管理层的支持；2）企业已经建立基础的目标管理（符合实际的）和流程管理；3）审核组需提前做好充分地准备，获得足够的资料，对企业的体系、运营有较为全面的了解，才能排好符合企业实际的审核计划，如新产品、工艺、顾客、合同、风险点、关键过程、重要的供应商和外协状况等；4）审核过程需要审核组内部充分地沟通，特别是对管理活动的相互印证，必要时应调整审核进度和途径。