1、要识别和宣传公司的品质管理体系中存在哪些过程，并且要让每一个人明白自己承担的是什么过程

?????? 识别品质管理体系的过程是ISO9001标准的一个要求，但可能蛮普遍存在的一种情况是公司为了满足认证的要求，识别了品质管理体系的过程，甚至更近一步会在纸面上识别了过程的担当者，但如果真的去问公司的某个员工，不管是基层的作业人员或者中高层管理者，都说不清自己担当的是什么过程。作为落实过程方法的第一步，需要在公司内进行广泛宣传公司有哪些品质过程，并让员工知道自己担当的是哪个过程。

2、在制定目标时，抛弃以部门为导向制定目标的方式，而应该以过程为导向制定目标

?????? 在制定目标时，常常见到的一个做法以部门为导向制定目标，即先看公司内有哪些部门，再看每个部门做些什么工作，然后再根据所做的工作制定每个部门的目标。但是这个逻辑是看谁在做些什么，然后再决定需要做到什么程度，这是不符合过程方法的理念的。按照过程方法的理念，应该在识别了公司的品质管理体系有哪些过程后，确定每个过程需要达到什么样的目标，再将这些目标分配给过程的担当者。这个逻辑是先确定要做些什么，要做到什么样的程度，再确定由谁来做。这个以过程为导向和以部门为导向制定目标的方式，从结果上来说看似没什么区别，都是需要决定谁来做些什么事情，但在思考问题的方式上，以过程为导向首先明确的是公司要做到些什么，所以目的性更明确。

3、在管理评审时，应抛弃评价部门的做法，而改成评价过程的做法

在管理评审（注：管理评审不应该是一年一次的管理评审会议，而应该落实到日常的管理层会议中）时常见的一种做法是由每一个部门分别汇报自己的工作，然后由最高管理层布置接下去每个部门应该做些什么。这个也不符合过程管理的理念。根据过程方法，实施管理评审时可以考虑以下的做法：

1）如果需要制定会议的议程表，在制定议程表时，应根据过程制定议程，而不是部门，如下表所示：

 

表1：以过程为导向的会议议程表

2）如果需要制定输入报告，在制定输入报告时，应以过程为导向制定输入报告，而不是部门。例如，上表所示的会议中，品质部门应该准备两个输入报告，分别是过程控制过程的输入报告和计量设备管理过程的输入报告，而不是一个品质部门的输入报告。

3）如果需要制定会议纪要，在制定会议纪要时，也应以过程为导向制定，如下表所示：

 

表2：以过程为导向的会议纪要

4）上述的会议纪要中，如果有待完成的任务，则应成为管理评审的输出。在汇总这些输出项目时，也应按照以过程导向，如下表所示：

 

表3：以过程为导向的管理评审输出汇总表

当以过程为导向来计划和实施管理评审的时候，可以清楚的看出每个过程的绩效、存在的问题、改进的机会和待完成的事项。

4、 内审时，抛弃以部门为审核对象的做法，改为以过程为审核对象

如果在计划和实施内审的时候，也是以部门为导向的话，则应该将内审改成以过程为导向。具体的做法包括：

1) 以过程为导向制定内审计划表，类似于上面的表1，将报告部门改成被审核人员；

2) 以过程为导向制定不符合项报告，即审核报告中应指出不符合是在哪个过程发现的，这个应优先于是在哪个部门发现的

 

表4：不符合报告中应指出不符合项是在哪个过程发现的

3) 以过程为导向对整个品质管理体系的好坏进行总结。例如，在总结报告中，应该如下图按过程来统计发现的不符合项数量，而不只是按部门来统计。

 

5、对产生的客户投诉和内部产品不合格，统计不合格产生的根源属于哪些品质管理过程

在发生客户投诉或产生内部的不合格产品时，在确定不合格产生的根源后，应明确不合格产生的根源是因为哪个品质过程出了问题。例如，如果某个不合格产生的根源是因为设备维护措施不好，则应将不合格产生的原因归于设备维护过程。定期（例如每月）统计公司所有的不合格是由哪些过程产生的